“更名后，中國巨石將真正由管理型總部轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型公司，對進(jìn)一步塑造品牌價值、提高管理效率、提升市場競爭力有著十分重要的意義?！敝袊ú募瘓F(tuán)總經(jīng)理、中國巨石股份有限公司董事長曹江林對“中國巨石”前景看好。在北京大學(xué)光華管理學(xué)院的案例研究課堂里，《中國玻纖的混改之路》被作為案例收入其中，受到社會各界關(guān)注。國企和民企，如何能混得更好、更持久，記者走進(jìn)“中國巨石”尋找答案。

 

        品牌化挖掘大市場

 

　　  2月6日，“中國玻纖”召開2015年度第一次臨時股東大會，會議主題是變更公司名稱及股票簡稱、變更公司經(jīng)營范圍。兩項變更議案，最根本的指向是使上市公司突破“玻纖”這一單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制，真正走向多元化與國際化，開拓更大的發(fā)展與創(chuàng)新平臺。

 

        為何是“巨石”？這和巨石集團(tuán)的口碑分不開。在玻纖領(lǐng)域，已經(jīng)二十二周歲的巨石集團(tuán)，是全球最大的玻纖制造商，目前在產(chǎn)產(chǎn)能接近110萬噸，占全球玻纖市場份額20%左右。近年來，巨石集團(tuán)不斷擴(kuò)展海外市場，通過分布在五大洲的14家全資和控股子公司，初步完成了全球營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。這些好口碑正是“中國巨石”更名的保障。

 

        “我們覺得‘中國玻纖’更像一個行業(yè)，而‘中國巨石’品牌的意味更明顯。在國際上，企業(yè)都會選擇使用一個‘花名’。借著‘巨石’已有的品牌效應(yīng)，更有利于企業(yè)的認(rèn)知度和多元市場的開拓。”巨石集團(tuán)有限公司投資戰(zhàn)略部部長趙軍介紹，更名以后，“中國巨石”更加拓展了經(jīng)營范圍和發(fā)展空間。

 

        品牌價值提升是一方面，另一方面，名稱變更后，“中國玻纖”將由管理型總部企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)體型公司。從去年10月開始，“中國玻纖”總部搬遷至桐鄉(xiāng)，更名后，公司在企業(yè)戰(zhàn)略、管理、生產(chǎn)、經(jīng)營等方面實(shí)行“分而不開”的集團(tuán)化管理新模式，突破原有的單一管理職能，在縮減層級的同時，提高總部對下屬企業(yè)的管理效率。

 

        大局觀創(chuàng)造高業(yè)績

 

　　  “中國巨石”的更名釋放出一個信號，“央企市營”和“混合所有制”的發(fā)展模式將在中國建材集團(tuán)得到新的實(shí)踐和升華，給企業(yè)激發(fā)更大的活力與創(chuàng)新動力提供可能。

 

        巨石集團(tuán)成立于1993年，就在集團(tuán)成立的第四年，全球玻纖市場全面低迷，玻纖行業(yè)出現(xiàn)內(nèi)憂外患。日益下滑的利潤率，民企捉襟見肘的籌資能力，都讓巨石集團(tuán)迫切希望尋找到新的合作伙伴和資金支持。當(dāng)巨石集團(tuán)總裁張毓強(qiáng)準(zhǔn)備與美國某大公司的合資之時，中國建材集團(tuán)向他拋來橄欖枝：走混合所有制之路吧。

 

        1999年，中國建材集團(tuán)和巨石集團(tuán)合作上市。中國建材集團(tuán)董事長宋志平列出一個公式：“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。正是這個公式，讓原本出于生存本能的行業(yè)整合，扭轉(zhuǎn)為順勢而為的全新局面。

 

        “像我們準(zhǔn)備在埃及建工廠，滿足歐洲、中東等市場需求。而“巨石”專業(yè)的生產(chǎn)能力和品牌，讓“中國巨石”走出去更有底氣。”趙軍認(rèn)為，以全公司的利益為先，是中國建材集團(tuán)和巨石集團(tuán)能十多年來保持活力的關(guān)鍵。

 

        最新的數(shù)據(jù)顯示，1993年至2014年，中國巨石總資產(chǎn)增長330倍，銷售收入增長150倍，出口創(chuàng)匯增長60倍，營業(yè)收入復(fù)合增長率達(dá)到21%，利潤總額年均復(fù)合增長31.7%。

 

        “1+1”混出新生力

 

        在“中國巨石”混改之路中，我們看到了國企和民企優(yōu)勢互補(bǔ)后的成功牽手：國企需要民企的拼搏精神和市場活力，民企需要國企的規(guī)模和實(shí)力，兩者相加創(chuàng)造更強(qiáng)的競爭力。

 

        但混和所有制，是否就是兩者簡單相加？“中國巨石”成功經(jīng)營到現(xiàn)在，期間經(jīng)歷了不少磨合和互相扶持。

 

        經(jīng)過混改之后，企業(yè)擁有了大量的社會資源、民營資源，考驗的是企業(yè)的治理體系。眾所周知，國有企業(yè)是逐級授權(quán)管理的，管理者并不是所有者；而民營企業(yè)的管理者有很多資產(chǎn)都是自己的，自身的利益與企業(yè)效益密切相關(guān)。這就容易出現(xiàn)一個矛盾體：國企容易認(rèn)為民企不規(guī)范，擔(dān)心國有資產(chǎn)流失；民企則認(rèn)為國企效率低、跟不上市場變化。

 

        “中國巨石”總部遷址桐鄉(xiāng)后，通過和巨石集團(tuán)管理模式上的銜接，按照充分市場化的機(jī)制運(yùn)營，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)治理體系。這使得總部經(jīng)濟(jì)煥發(fā)出新的活力，公司影響力擴(kuò)大，競爭水平明顯提升。

 

        “首先要承認(rèn)，‘中國巨石’是國企和民企長期合作的成功典范。中國建材集團(tuán)所在的建材行業(yè)，并不是行政和資源壟斷的行業(yè)，企業(yè)可以自由進(jìn)入，這樣的話，從混改一開始，國企和民企雙方的地位就是平等的，這是良好的混合所有制的基礎(chǔ)性因素?！闭憬髮W(xué)民營經(jīng)濟(jì)研究中心教授史晉川認(rèn)為，如果行業(yè)本身不存在壟斷，國企和民企在合作的時候更易于遵循市場原則。